Uygulanabilir Bir Değişim Modeli-2

Başarılı bir değişim çabası tesadüfler veya oluruna bırakılan akışlar sayesinde değil, ancak güçlü bir zihinsel hazırlık sonrasında oluşturulan kurgunun ile hayata geçirilmesi ile mümkündür. Bu sebeple önerdiğim 6 adımlı kurumsal değişim modelinin ilk 3 adımını değişim çalışmalarının tasarımına ayırdım. 4. Aşamadan itibaren değişimin daha sancılı olan kısmı başlar;

 

        4) Yetkilendirme:

İlgili herkesin değişim çabalarının çerçevesini ve içeriğini anlaması ile birlikte değişim çabaları uygulama aşamasına geçer. Bu aşamanın ilk adımı değişim çalışmalarında yer alacak kişi ve birimlerin uygulamalar için yetkilendirilmesidir. Yetkilendirme gerçekleştirilmeden yapılacak olan görevlendirme başlangıç aşamasında insanları heyecanlandırsa da uygulama sorunları doğurarak değişim rehberlik grubunun ve diğer çalışanların sonuca ulaşmada etkisiz kalmasına sebep olur.

Örneğin, imalat yapan bir işletmenin değişim çalışmalarında, imalathanede fiziksel düzenlemeler yapılırken bu düzenlemelerle birlikte imalat ve destek süreçleri iyileştirilir.  Bu iyileştirmelerin önce fikri altyapısı gerçekleştirilir. Değişim rehberlik grubu ve ilgili birimler bu aşamaya kadar kâğıt üzerinde yapılacak tasarımları gerçekleştirmekte çoğunlukla bir sorun yaşamazlar. Değişikliklerin uygulamaya geçirilmesi ise ancak değişim rehberlik grubu ve ilgili birimlerden değişim çalışmalarına katılan personelin değişikliklerin uygulanması için yetkilendirilmiş olup olmadığına bağlıdır. Yetkilendirmenin olmadığı bir durumda kâğıt üzerine yapılan hesaplamalar mükemmel görünse de uygulamaya yansıtılamayacağı için çalışma meyvelerini veremez. Bu durumda o ana kadar yapılan çalışmaların boşa gitme ihtimali de ortaya çıkar. Çünkü kazanımların görülemediği durumlarda yapılan çalışmalara olan inanç azalacak ve değişim çabaları artık başlangıçtaki kadar önemsenmeyecektir.

Bu sebeple değişim rehberlik grubuna üst yönetim tarafından “işleyişi değiştirme yetkisinin” teslim edilmesi ve bunun ilgili tüm çalışanlara tebliğ edilmesi gereklidir. Bu sayede çalışanlar da yeni uygulamalar ile karşılaşıp alışkanlıklarını değiştirmek durumunda kaldıklarında bunun “isteğe bağlı” bir durum olmadığını anlayıp işbirliği yaparak yeni ve daha iyi bir duruma ilerlemeleri gerektiğini fark ederler.

5) İyileştirme:

Değişim çalışmalarının kurum çapında en yoğun aşaması bundan sonra başlar. İyileştirme çalışmaları iyi analiz, doğru yöntemler ve yaratıcılık birlikte çalıştığı zaman harika sonuçlar alınabilecek bir fırsatlar kümesidir. Yetersiz analiz, yöntemsizlik ve tekdüze öngörüler ise bu çalışmaları başarısızlığa mahkûm eder. Değişim rehberlik grubu bu aşamada ilgili birimler ve çalışanları ile programlanmış ve düzenli çalışmalar gerçekleştirir. Motivasyonun ve çalışmaların kazandığı ivmenin kaybolmaması için belirlenen plana sadık kalarak, hayati konular dışında çalışmaları iptal etmemek gerekir. Bir kere hız alan değişim çalışmaları çalışanların kurumsal değişim ve gelişime olan inancını artırır ve ilk kazanımlar elde edilmeye başlandıktan sonra artık konu ile ilgili olmayan çalışanlar bile neler döndüğünü merak edip bunun bir parçası olup olamayacağına bakmak ister.

Ertelenen veya iptal edilen programlar ise belirlenmiş olan değişim vizyonuna sıkılan birer kurşun gibidir. Birkaç el ateş ettikten sonra ateş etmenize gerek kalmaz, çünkü değişim vizyonunuz artık hayatta değildir. Buna engel olmak için aşağıdaki öneriler değerlendirilebilir;

İyileştirme çalışmalarını tarihi, sorumluları ve performans ölçütleri belli bir çalışma programına bağlayın,

İlgili tüm çalışanlara ve üst yönetime bu programı bildirin,

Programın esnek veya isteğe bağlı olmadığı konusunu ilgili tüm tarafların anlamasını sağlayın,

Planlanan bir çalışmayı son anda ertelemek veya iptal etmek isteyen bir yönetici olursa katılamayan kişi sırf yönetici olduğu için çalışmayı iptal etmeyin. Çalışmaya onsuz devam edin ve çıktılarını kendisine iletip programda kalmasına mutlaka yardımcı olun. Gerekirse ek bir çalışma ile değişim rehberlik grubu ve birim çalışanları arasındaki bütünlüğü koruyun ve çalışmanın ciddiyeti ile ilgili herkese somut bir kanıt sunun,

Çalışma için kilometre taşları belirleyin ve bu aşamalara ulaşıldığında ilgili herkesin bundan haberdar olmasını sağlayın,

Değişim çalışmalarını önemseyin, bununla birlikte kurumun asıl yetkinlik alanının (kurumun gelir üretici ana iş(ler)i) önüne koymayın ve üst yönetim ve çalışanlar arasında böyle bir algı oluşmasına engel olun.

    • İyileştirme çalışmaları sırasında aşağıdaki yöntemlere başvurulabilir;
    • Süreç akışlarının belirlenmesi
    • Beyin fırtınası
    • Nominal grup tekniği
    • Pareto analizi
    • Kök neden analizi
    • Delphi tekniği

6) Pekiştirme:

Bir önceki aşamada gerçekleştirilen iyileştirme çalışmalarının sonuçlarının ve bu sonuçları elde etmede kullanılan yöntemlerin değerlendirilerek değişimin bir “sürekli öğrenerek iyileştirme” süreci haline dönüştürme aşamasıdır. Pekiştirme dönemi kendisinden önceki 5 aşamanın izlerini taşır. Değişim rehberlik grubu bu aşamaya ulaştığı takdirde grup üyeleri bu aşamada kurum içerisinde belki sadece üst yönetim tarafından görülebilen bir gelecek hayalini artık daha net görmeye başlar.

Programlı pekiştirme çalışmaları iyileştirme aşamasında doğru sonuç veren yöntemlerin aynı birimler içerisinde sürekli gündemde tutulması, kurum içerisinde benzeri süreç ve problemler üzerinde kullanılması, diğer birimlerde yaygınlaştırılması, var ise işletmenin diğer iştiraklerinde uygulanması ile gerçekleştirilir. Bu çabalar yaygınlaştırıldıkça sürekli öğrenme ve değişim düşüncesi kurum çapında yayılır diğer çalışanlar elde edilen başarılardan etkilenir ve bakış açılarını değiştirmeye başlar. Bu da kurum içerisinde sağlıklı bir değişim iklimi oluşturmak anlamına gelir.

Biliyoruz ki değişim çalışmalarının önemli bir kısmı bahsetmiş olduğum 6 aşamadan geçemeyip başarısızlık ya da kısmi başarı ile sonuçlanmaktadır. Başarılı bir değişim projesi ancak ve ancak üst yönetimden başlayarak projenin aşama aşama kurum sathına yayılması, bunu yaparken belirlenen kilometre taşlarındaki başarı ölçütlerinin tamamlanarak somut çıktı ve faydanın elde edilmesi ile çalışanlar tarafından benimsenecektir. Zor, fakat başarıldığı takdirde meyvesi çok lezzetli olan bir görev…

Her aşama için başarı koşullarını özetlemem gerekirse;

    • Değişim ihtiyacı çoğunlukla kurumların üst kademelerinde başlar, bununla birlikte başarı için değişim ihtiyacının geniş bir tabanda hissedilmesi ve yapılan çalışmaların yine bu çapta benimsenmesi şarttır.
    • Değişimi yönetecek bir “Değişim Rehberlik Grubu”nun varlığı hayatidir. Bu grup hem üst yönetimi temsil edebilmeli, hem de en alt seviyedeki çalışanlara ulaşabilmelidir. Değişim rehberlik grubu üyeleri yapılacak olan çalışmalar ile ilgili yetkin ve istekli olmalıdır.
    • Değişim çalışmaları için bir gelecek hayali (vizyon) belirlenmeli ve bu yaklaşım geniş tabanda duyurulmalıdır. Mümkünse değişim ile ilgili bu gelecek hayali çalışanlar ile birlikte belirlenmelidir.
    • Üst yönetim başlatmış olduğu çalışmayı her aşamada sahiplenmeli, gerek değişim rehberlik grubu gerekse diğer çalışanları yetkilendirerek sonuç odaklı çalışabilmelerini sağlamalıdır. Değişim çabası kurumların görünen ve görünmeyen unsurlarının yerlerinin değiştirilmesi, ortadan kaldırılması veya başka bir şekle dönüştürülmesine sebep olur. Bu konuda yeterli düzeyde yetkiye sahip olmayan çalışanlar bu zor görevin altından kalkmakta zorlanır.
    • İyileştirme çalışmaları bilimsel dayanağı olan pek çok yöntem kullanılarak gerçekleştirilmelidir. Bir yöntemin başarılı olmaması değişim ajanlarını yıldırmamalıdır. Aynı yöntemin başarılı olması için alternatif seçenekler değerlendirilmeli veya başarılı olacak başka yöntemler aranmalıdır. Süreçlerin iyileştirilmesi aşamasında hangi parametrelerin ölçüleceği belirlenerek sağlam bir ölçme değerlendirme altyapısı kurulmalıdır. Önceki ve sonraki değerlerin karşılaştırılması ve iyileştirme kararlarının buna göre alınması hayati derecede önemlidir.
    • Birinci başarı “şans” olarak görülebilir. İkinci başarı için “tesadüf” denilebilir. Aynı şey üçüncü kez başarıldığı takdirde artık herkes yetkin bir ekibin iş başında olduğunu anlayacaktır. Bu sebeple kullanılan değişim araçları başarıya ulaştıkları takdirde gerek aynı süreçlerde gerekse farklı süreçlerde tekrarlanarak başarılı sonuçlar yaygınlaştırılmalıdır.

Son söz değişim ile ilgili üç adet alıntı olacak;

“Değişmeyen tek şey değişimin kendisidir” – Heraklitos

“Başarılı bir kuruluşun göstergesi problemlerin olup olmadığı değil, problemlerin geçen senekilerin aynısı olup olmadığıdır” – Dulles

“Değişim, bir şeyleri riske atmaktır, bu bizi güvensiz kılar. Değişmemek en büyük risktir; ancak nadiren böyle algılanır” – Robert H. Waterman

Değişim için belirlediğiniz gelecek hayaline ulaşabilmenizi dilerim…


Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir